Traditionell geht es in Coachingprozessen um Probleme. Sie können sich direkt am Arbeitsplatz entwickeln oder werden als Auswirkungen von Spannungen im privaten Umfeld wahrgenommen. Nach neueren Erkenntnissen (vgl. Prof. Peter Kruse, nextpractice GmbH) erwarten die Führungskräfte von einem Coach auch konkrete Ratschläge im Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen. Hier soll der Coach der Führungskraft nicht die Entscheidung abnehmen, aber über Impulsfragen zum Nachdenken hinaus konkrete Vorschläge machen können.
Damit ist das Coaching in einer Weise gefordert, die bisher aus guten Gründen abgelehnt wurde. Ein Coach kann mit den Entscheidungsprozessen nie so vertraut sein, wie die jeweilige Führungskraft. Und die Perspektive des Coachs für eine Situation wird nie deckungsgleich mit der der Führungskraft sein. So kann ein Ratschlag schnell zu einem Rat-„Schlag“ werden mit Kategorien von „richtig/falsch“ oder „gut/schlecht“.
Es gilt demnach in einem solchen Coachingprozess die Gradwanderung zu wagen, konkrete Vorschläge zu formulieren, ohne dabei den Beratungsrahmen zu verlassen. Dafür ist weniger eine entsprechende branchen-fachliche Expertise von Bedeutung, als vielmehr eine ausgeprägte Souveränität in der Gestaltung von Coachingprozessen. Mit einer solchen Haltung kann der Coach fast spielerisch zwischen den verschiedenen Ebenen wechseln, ohne das Coachingprinzip zu verlieren, jedoch gleichzeitig immer auch „Sparringspartner“ für die Führungskraft zu sein.
